Prof. Jim Detert, Darden School of Business
Stellen Sie sich vor, Sie haben als Vorgesetzter zwei Mitarbeiter, die ähnliche Stellen besetzen, einen, den Sie gerne mögen, und einen, der Ihnen auf die Nerven geht. Beide machen denselben kleinen, aber folgenreichen Fehler. Ein paar Monate später erwähnen Sie den Fehler bei der Leistungsbeurteilung des ersten Mitarbeiters nicht, weil er einfach nicht auffällt, wenn Sie an seine Arbeit zurückdenken. In der Beurteilung des zweiten Mitarbeiters wird er jedoch erwähnt, und er scheint an Bedeutung gewonnen zu haben, je mehr Sie darüber nachdenken.
Oder Sie sind in einem Restaurant und die Bedienung verschüttet Wein auf Ihr neues Hemd. Sie war während des gesamten Essens schroff und unnahbar, so dass Sie annehmen, dass ihr der Vorfall nicht besonders leid tut. Doch ein paar Stunden zuvor hat ein Verkäufer einen Ihrer Artikel nicht mitgepackt, so dass Sie zurück ins Geschäft fahren mussten, um ihn zu holen. Dabei war er die ganze Zeit über so nett zu Ihnen gewesen, als Sie beim Einkaufen waren. Sie wollen ihm einen Vertrauensvorschuss geben.
Obwohl jeder dieser Fehler seinem Gegenstück ähnelt, prägen Ihre Schlussfolgerungen über jede Person die Art und Weise, wie Sie über einen Vorfall denken. Das liegt einfach in der menschlichen Natur – wir ziehen jeden Tag Tausende von Schlüssen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, wie stark diese Schlüsse unser Denken beeinflussen, um unseren Entscheidungsprozess zu klären und Voreingenommenheit am Arbeitsplatz und darüber hinaus zu minimieren. Dies ist der Schwerpunkt einer kürzlich von mir mitverfassten Studie.
Schuldzuweisungen und unterstellte Absichten
Nehmen wir zum Beispiel Bill, einen Angestellten eines großen Finanzunternehmens, der Anlagepakete verkauft und gerade mit Kunden telefoniert, um ihnen die Vorteile einer Anlage zu erklären. Er erhält einen weiteren Anruf und beendet sein erstes Gespräch, ohne seine Kunden über das Risiko der Anlage zu informieren. Stattdessen sagt Bill nur, dass er ihnen die Unterlagen zur Unterschrift zusenden wird.
Bei früheren Untersuchungen, die ich mit meinen Kollegen durchgeführt habe, wurde einer Gruppe von Teilnehmern mitgeteilt, dass Bill ein Albtraum-Angestellter ist, der regelmäßig persönliche Anrufe im Büro entgegennimmt und Risiken mit seinen Kunden eingeht. Einer anderen Gruppe wurde gesagt, dass Bill im Allgemeinen ein gewissenhafter Mitarbeiter ist, aber seine Tochter im Krankenhaus lag und er in Erwartung eines Anrufs aus dem Krankenhaus die andere Leitung abnahm. Später bedauerte er, die Risiken nicht mit seinen Kunden besprochen zu haben.
Die beiden Gruppen wiesen Bill je nachdem, was sie über seine Absichten herausfanden, ein deutlich unterschiedliches Maß an Schuld zu, obwohl sich seine Handlungen in beiden Szenarien nicht änderten.
Allein die Tatsache, dass den Teilnehmern Informationen gegeben wurden, die sie dazu veranlassten, Bill für einen guten oder einen bösen Menschen zu halten, führte zu einem großen Unterschied in der Beurteilung seiner Schuld für genau dieselbe Tat.
Ripple-Effekte und unbewusste Vorurteile
Unsere Studie zeigte auch einen „Ripple-Effekt“. Einige Minuten nach der ersten Frage wurden die Befragten gebeten, das Risiko für das Portfolio des Kunden zu bewerten. Diejenigen, die negative Informationen über Bill erhalten hatten, stuften das Risiko höher ein als diejenigen, die positive Informationen erhalten hatten, was das Ausmaß von Bills Fehler noch weiter vergrößerte.
Diese Nebeneffekte werden mit der Zeit immer größer, was zu erheblichen unbeabsichtigten Folgen in Organisationen führen kann. Wenn wir zum Beispiel die jährlichen Leistungsbeurteilungen abschließen, können selbst geringfügige Attributionsverzerrungen zu erheblichen Auswirkungen darauf führen, wie wir uns an die Leistungen anderer erinnern und diese bewerten.
Manchmal beruhen unsere Schlussfolgerungen natürlich auf Tatsachen – vielleicht ist Bill wirklich ein nachlässiger Mitarbeiter. Manchmal sind unsere Schlussfolgerungen aber auch durch Irrtum, „Bauchgefühl“ oder unbewusste Voreingenommenheit getrübt. Letzteres ist besonders heimtückisch, wenn wir uns auf den Status einer Person konzentrieren, die einer anderen Rasse, einem anderen Geschlecht, einem anderen ethnischen Hintergrund, einer anderen sozioökonomischen Klasse angehört oder sonst wie anders als wir selbst ist.
Vier Strategien zur Betonung der Objektivität
Wie können denn Führungskräfte die Objektivität am Arbeitsplatz bewahren? Hier sind vier Schlüsselstrategien:
- Fokus auf Verhaltensweisen: Manager sollten sich auf objektive Verhaltensweisen, Handlungen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen konzentrieren. Das bedeutet nicht, dass wir Verhaltensweisen immer isoliert betrachten sollten, sondern dass wir versuchen sollten, die Handlungen von unseren Rückschlüssen auf die Absichten eines Akteurs zu trennen.
- Ziehen Sie mehrere Möglichkeiten in Betracht: Führungskräfte sollten regelmäßig ihre eigenen Schlussfolgerungen hinterfragen und bewusst verschiedene Sichtweisen in Betracht ziehen. Gibt es eine andere Erklärung für das Verhalten eines Mitarbeiters? Haben Sie etwas übersehen, als Sie die Situation ursprünglich betrachtet haben?
- Verringern Sie die Möglichkeit der Voreingenommenheit durch Systeme: Wir empfehlen den Managern dringend den Einsatz von Bewertungssystemen, die objektive Maßstäbe, verhaltensbasierte Vorlagen und mehrere, unterschiedliche Bewerter verwenden, um Voreingenommenheit zu verringern. Ein System von standardisierten Strafen oder Konsequenzen kann ebenfalls nützlich sein, um einheitliche, faire Entscheidungen zu treffen.
- Bilden Sie ein „Team von Rivalen“: Präsident Abraham Lincoln hatte bekanntlich ein vielfältiges Kabinett, das die Historikerin Doris Kearns Goodwin als ein Rivalen-Team bezeichnete, die ihm unterschiedliche, oft gegensätzliche Standpunkte vermittelten. Die Einbeziehung verschiedener Perspektiven in ein Entscheidungs- oder Führungsteam kann dazu beitragen, dass die Schlussfolgerungen jedes Einzelnen überprüft werden. Dies kann auch Fehler reduzieren und ein Umfeld schaffen, das einen respektvollen Dialog fördert.
Allgegenwärtige Inferenzen und entscheidende Korrekturen
Schlussfolgerungen zu ziehen ist ein allgegenwärtiger Teil unseres kollektiven Lebens als Menschen. Es ist jedoch von entscheidender Bedeutung, dass wir unsere Schlussfolgerungen verstehen und sogar korrigieren.
Die Mitarbeiter müssen ihre Vorgesetzten als faire Schiedsrichter sehen, die Belohnungen und Strafen gerecht verteilen, und selbst die einfache Wahrnehmung von Fairness kann einen großen Beitrag zur Schaffung eines positiveren, gesünderen Arbeitsumfelds leisten.
Um sich gut zu fühlen, müssen die meisten Menschen das Gefühl haben, dass sie von anderen fair behandelt werden und dass sie andere fair behandeln. Unfaire Bestrafungen oder unangemessene Rechtfertigungen sind nicht nur für Arbeitnehmer und Bürger verheerend, sondern untergraben auch das gesunde Funktionieren von Organisationen und Gesellschaften.
Das Testen von Schlussfolgerungen auf jeder Stufe des Entscheidungsprozesses ist eine Möglichkeit, in einer Welt der ständigen Annahmen eine solche Fairness zu erreichen.
*(I Think) I Know Why You Did That: The Risky Business of Inferring Intentions (Darden Business Publishing) von James R. Detert und Britton Taubenfeld (JD/MBA ’20).
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Ida Junker – Agentur: PPOOL
