Nachfolgend finden Sie eine Zusammenfassung der neuesten Untersuchungen von Dr. Yo-Jud Cheng [1], Assistenzprofessor für
Betriebswirtschaftslehre an der Darden School of Business, University of
Virginia.
WIE KÖNNEN MANAGER IM ZEITALTER DES GLOBALEN ARBEITSPLATZES UND VERSTREUTER TEAMS EINE EINHEITLICHE UNTERNEHMENSKULTUR FÖRDERN?
YO-JUD CHENG [2], ASSISTENZPROFESSOR FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE,
DARDEN SCHOOL OF BUSINESS
Die meisten Manager, die ihr Geld wert sind, wissen, dass der Aufbau
einer erfolgreichen Organisation mehr erfordert als nur die Einstellung
intelligenter Mitarbeiter mit der richtigen Mischung aus beruflichen
Fähigkeiten. Manager müssen sich auch bemühen, eine stillschweigende
soziale Ordnung, ein gegenseitiges Zielbewusstsein und gemeinsame Werte
und Normen – kurz gesagt, eine starke Unternehmenskultur – zu fördern.
Doch in einer Zeit, in der die Mitarbeiter bereits in Teams arbeiteten,
die zunehmend über den ganzen Globus verstreut waren, noch bevor die
Coronavirus-Pandemie zur Entstehung von Millionen von neuen
Heimarbeitsplätzen führte, ist die Pflege einer einheitlichen
Unternehmenskultur keine leichte Aufgabe. Wie können Manager
konsistente Arbeitsweisen zwischen Teammitgliedern mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund fördern, die auf der ganzen Welt ansässig sind? Was können sie tun, um den individuellen Arbeitsstil ihrer Mitarbeiter zu würdigen und gleichzeitig eine kollektive Teamidentität zu pflegen? Und wie können Führungskräfte den Arbeitnehmern helfen, solide Beziehungen zu ihren Kollegen aufzubauen, auch wenn sie diese vielleicht nicht regelmäßig treffen – wenn überhaupt?
Neue Forschungen von Dr. Yo-Jud Cheng, Darden School of Business,
University of Virginia, werfen Licht auf diese Fragen.
„_Kultur ist ein Phänomen auf Gruppenebene. Bei Mitarbeitern, die sich
an einem gemeinsamen Standort befinden, stehen Managern eine Reihe von Strategien zur Teambildung zur Verfügung_“, sagt sie. „_Aber die
Leitung eines geographisch verstreuten Teams stellt eine besondere
Herausforderung dar. Manager müssen nicht nur ein Verständnis für die
unterschiedlichen Überzeugungen und sozialen Sitten ihrer einzelnen
Teammitglieder entwickeln, sie müssen auch konzertierte Anstrengungen
unternehmen, um gemeinschaftliche Werte und Arbeitsmuster innerhalb
einer Gruppe von Mitarbeitern, die über den ganzen Globus verteilt
sind, zu unterstützen_“, sagt sie.
WAS DEFINIERT KULTUR? WIE REAGIEREN WIR AUF VERÄNDERUNGEN? WIE
INTERAGIEREN WIR?
Dr. Chengs Forschung präsentiert einen Rahmen zur Messung und
Quantifizierung von Kultur [3], der zusammen mit Boris Groysberg von der
Harvard Business School und Jeremiah Lee und Jesse Price von der
Personalberatungsfirma Spencer Stuart entwickelt wurde. Kulturen lassen
sich entlang zweier primärer Dimensionen einordnen: wie Menschen auf
Veränderungen reagieren und wie Menschen interagieren. Zusammengenommen bestimmen sie, ob Arbeitsumgebungen flexibel oder stabil sind; und sie spiegeln wider, ob Mitarbeiter unabhängig oder voneinander abhängig arbeiten.
Keine einzelne Kultur ist von Natur aus besser als andere. Doch, so Dr.
Cheng, liegt ein enormer Wert darin, eine Kultur aufzubauen, die die
Strategie des Unternehmens unterstützt, und kulturelle Normen durch
Führung und Kommunikation zu stärken. Diese Werte auf
Organisationsebene spielen eine entscheidende Rolle bei der
Beeinflussung und Lenkung individueller Praktiken und Verhaltensweisen;
und doch können auch externe Faktoren die Handlungen und Entscheidungen der Mitarbeiter beeinflussen.
DER EINFLUSS DER GEOGRAPHIE AUF DIE KULTUR
Eine kürzlich [4] von Cheng und Groysberg durchgeführte Studie [4],
die auf einer Umfrage unter mehr als 12.800 Befragten in aller Welt
basiert, hebt sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede in den
Unternehmenskulturen der einzelnen Länder hervor. Ein Gefühl von
Fürsorge, Zusammenarbeit und Teamwork ist an Arbeitsplätzen auf der
ganzen Welt durchgängig zu finden, aber die Unternehmenskulturen
unterscheiden sich im Grad der Unabhängigkeit der Mitarbeiter. Sie
stellten fest, dass Organisationen in Westeuropa sowie in Nord- und
Südamerika zu einem hohen Maß an Unabhängigkeit neigen.
Organisationen in Westeuropa und Nordamerika zeigen eine besonders
starke Betonung der Leistung. Die Mitarbeiter in diesen Regionen sind
eher zielorientiert und daran gewöhnt, autonom zu arbeiten. In
Südamerika hingegen manifestiert sich die Unabhängigkeit in einem
unbeschwerten Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeiter eine größere
Neigung zu Spontaneität und Aufregung zeigen.
Asiatische und australische Arbeitsplätze hingegen sind durch eine
stärkere gegenseitige Abhängigkeit und Koordination gekennzeichnet. In
diesen Regionen eint die Beschäftigten die sorgfältige Planung, die
Bereitschaft und die Antizipation von Veränderungen.
Was sind also die Auswirkungen dieser Variationen auf die Schaffung
einer einheitlichen Unternehmenskultur?
„_Manager müssen sich darüber im Klaren sein, wie regionale Normen
Mitarbeiter dazu bringen können, sich in bestimmten Arbeitsumgebungen
anders zu verhalten. Zum Beispiel legen viele ostasiatische Kulturen
mehr Wert auf Regeln und Traditionen rund um das Dienstalter, während
in Nordamerika und Westeuropa Amtszeit und Rang keine leitenden Faktoren sind“, _so Dr. Cheng_. „Indem sie zunächst ein integratives Teamumfeld
fördern, das die Unterschiede am heutigen globalen Arbeitsplatz
respektiert und unterstützt, können Manager dann die Grundlage für
den Aufbau einer gemeinsamen Kultur legen, die den Zielen des
Unternehmens dient_“, sagt Dr. Cheng.
MAßNAHMEN, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE ERGREIFEN KÖNNEN, UM DIE
UNTERNEHMENSKULTUR MIT GEOGRAFISCHEN UNTERSCHIEDEN ZU VERBINDEN
* Achten Sie darauf, dass alle eine Stimme haben: „_Bei der
Durchführung einer Telefonkonferenz behalten sich manche Mitarbeiter –
abhängig von ihren kulturellen Normen – Kommentare vor, bis ihre
Meinung ausdrücklich eingeholt wird_“, sagt Dr. Cheng. „Andere könnten
ihre Meinung freiwillig äußern. Es liegt an Ihnen, dem Leiter, dafür
zu sorgen, dass jeder bei Gruppenentscheidungen eine Stimme hat. Sie
müssen auch offen sein für Rückmeldungen und Vorschläge von
Mitarbeitern zu den Praktiken, Protokollen und Arbeitsprozessen des
Teams.“
* Lernen Sie Mitarbeiter auf einer persönlichen Ebene kennen:
Mitarbeiter auf persönlicher Ebene kennenlernen: Natürlich gibt es in
allen Regionen eine Vielzahl von Unternehmenskulturen. Deshalb müssen
Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf persönlicher Ebene kennenlernen
und ihre Teammitglieder ermutigen, diesem Beispiel zu folgen.
* Nutzung von Online-Kommunikationstechnologien: Geografisch getrennte Teammitglieder sollten Kommunikationstechnologien wie Slack und andere Direktnachrichtenkanäle, die kontinuierliche, frei fließende
Gespräche ermöglichen, liberal nutzen. _“Ständige Kommunikation ist
der Schlüssel zum Aufbau einer gemeinsamen Gruppenidentität“, _sagt
Dr. Cheng.
* Stellen Sie sicher, dass für die Mitarbeiter gleiche
Wettbewerbsbedingungen herrschen: „_Häufig besteht die Tendenz, dass
Personen, die im Home-Office der Unternehmen arbeiten, das Teamgespräch dominieren_“, sagt sie. „Sie als Manager müssen sich der
Machtungleichgewichte bewusst sein – und sogar den Eindruck von
Günstlingswirtschaft gegenüber Mitarbeitern aus dem Home-Office
zerstreuen. Achten Sie darauf, dass alle Kollegen auf dem richtigen Weg
für eine Beförderung sind. Es sollte keinen Karriere-Kompromiss für
Mitarbeiter geben, die nicht im Hauptquartier arbeiten“.
* Zeigen Sie Sensibilität gegenüber Menschen in verschiedenen Teilen
der Welt: „_Wenn Sie zum Beispiel um 7 Uhr morgens in New York mit Ihrem globalen Team in einer Telefonkonferenz sind, beginnen Sie nicht mit ‚Guten Morgen‘, wenn es für Ihren Kollegen in London Mittagszeit ist,
für Ihren Kollegen in Mumbai Nachmittag und für Ihr Teammitglied in
Sydney spät in der Nacht_.“
* Bleiben Sie auf dem Laufenden über nationale Ereignisse und
Feiertage, die in den Ländern ihrer Mitarbeiter stattfinden: „_Sie
müssen zeigen, dass Sie sich um Ihre Mitarbeiter als Menschen kümmern
und sich bemühen, das lokale Umfeld und die spezifischen kulturellen
Kontexte, in denen Ihre Mitarbeiter leben, zu erfassen_“, sagt sie.
* Finden Sie Wege, wie Sie die Mitarbeiter dazu bringen können, sich
selbst nicht als alleinige Beitragszahler, sondern als Teil einer
größeren Gruppe zu betrachten: Dr. Cheng sagt, dass dies für
geografisch verteilte Teams von größter Bedeutung ist, ebenso wie für
Teams, in denen einige Mitarbeiter von zu Hause aus oder in Gleitzeit
arbeiten. „Als Führungskraft sollten Sie die individuellen Leistungen
Ihrer Teammitglieder hervorheben, aber auch die Art und Weise betonen,
in der Menschen – über Länder und Zeitzonen hinweg – zusammenkommen, um Ziele zu erreichen“, sagt sie. „Ihr Ziel ist es, eine kollektive Identität aufzubauen, die eine gemeinsame Kultur unterstützen kann.“
* Erkennen Sie die Bedeutung der Gemeinschaftsbildung und schaffen Sie
Allianzen zwischen den Teammitgliedern: Manager, die eine große,
zentral gelegene Arbeitsgruppe und mehrere andere, über den Globus
verstreute Ein- oder Zwei-Personen-Teams beaufsichtigen, könnten
beispielsweise Minigruppen und Unterteams von Einzelpersonen bilden, die verstreut sind.
Sicherlich erfordert die Schaffung einer starken Unternehmenskultur
unter geographisch verstreuten Teammitgliedern einen enormen Aufwand an Zeit, Energie und Ressourcen. Aber, so Dr. Cheng, der Aufwand lohnt sich
auf jeden Fall.
„_Die Unternehmenskultur ist der Klebstoff, der alles zusammenhält_“,
sagt sie. „_Sie ist sowohl ein mächtiger Hebel, um die Lebensfähigkeit
eines Unternehmens zu erhalten, zu erneuern und zu gestalten, als auch
ein entscheidender Dreh- und Angelpunkt für die Aufrechterhaltung eines
Umfelds, in dem die Menschen gerne miteinander arbeiten und das Gefühl
haben, ihr Bestes zu tun_“.
Links:
——
[1] https://www.city.ac.uk/people/academics/steven-truxal
[2] https://ideas.darden.virginia.edu/node/4286
[3] https://hbr.org/2018/01/the-culture-factor
[4]
https://hbr.org/2020/01/how-corporate-cultures-differ-around-the-world
—
Ida JUNKER
