Nachfolgend finden Sie die Zusammenfassung einer Studie von Panos Markou [1], Assistant Professor of Business Administration an der Darden School of Business [2], University of Virginia.
AUS DEM WETTBEWERB LERNEN: WIE ARZNEIMITTELHERSTELLER IHRE
F&E-WIRKSAMKEIT STEIGERN KÖNNEN
Gosia Glinska
An diesen düsteren Tagen hat die große Herausforderung, den Krieg
gegen die Pandemie zu gewinnen, den Innovationsgeist des privaten
Sektors geweckt. In weniger als einem Jahr haben biopharmazeutische
Unternehmen Dutzende potenzieller Impfstoffe gegen COVID-19 getestet und mit der Entwicklung begonnen – eine bemerkenswerte Leistung, wenn man bedenkt, dass es normalerweise mehrere Jahre dauert, einen Impfstoff
für Versuche am Menschen bereitzustellen.
Jüngste positive Entwicklungen geben Hoffnung im Kampf gegen dieses
spezielle Virus. Aber sie unterstreichen auch die enormen Hürden für
die Entwicklung neuer Produkte, mit denen Pharmaunternehmen konfrontiert sind.
Laut Darden-Professor Panos Markou [1], dessen Forschung sich auf das
Management von Unsicherheiten in Innovationsprozessen konzentriert, ist
die Geschwindigkeit und die Mobilisierung, bei der Suche nach
Behandlungen und Impfstoffen für COVID-19 das Ergebnis einer
beispiellosen, behördenübergreifenden Anstrengung – teilweise
finanziert durch eine Infusion von mehr als 10 Milliarden Dollar an
Bundesgeldern – als Reaktion auf eine der schwersten Krisen der
öffentlichen Gesundheit in der jüngeren Geschichte.
DIE HOHEN INNOVATIONSKOSTEN
Unter normalen Umständen ist es ein langwieriger und komplexer Prozess,
bahnbrechende Arzneimittel und Impfstoffe für Patienten
bereitzustellen, ohne Erfolgsgarantie. Und die Kosten für die
Medikamentenentwicklung sind schwindelerregend. Laut dem Center for the Study of Drug Development der Tufts University kann es im Durchschnitt 2,6 Milliarden Dollar kosten, ein neues Medikament auf den Markt zu
bringen.
„_Wenn man sich die Pharmaindustrie ansieht, fließt so viel Geld
hinein, und die Ergebnisse sind ungewiss_“, sagt Markou. „_Je nachdem,
wie man es betrachtet, liegt die Erfolgsquote selbst bei Projekten, die
in die klinische Erprobung gehen, nur zwischen 5 und 10 Prozent.
Gleichzeitig sind die Auswirkungen auf die Gesellschaft enorm, und es
steht extrem viel auf dem Spiel_.“
Dies, so Markou, ist der Antrieb für seine eigene neueste Studie. In
einem aktuellen Artikel, „Rival Signals and Project Selection: Insights
from the Drug Development Process“ zeigen Markou und seine Co-Autoren
Stylianos Kavadias und Nektarios Oraiopoulos von der University of
Cambridge Judge Business School (U.K.), wie Führungskräfte in der
Pharmaindustrie den Erfolg ihrer Forschungs- und Entwicklungsprogramme
(F&E) beeinflussen können, indem sie die Informationssignale ihrer
Konkurrenten sorgfältig bewerten und darauf reagieren. 1 [3]
LERNEN VON DEN F&E-BEMÜHUNGEN DER WETTBEWERBER
Der Erfolg von Pharmaunternehmen hängt zu einem großen Teil von ihrer
Fähigkeit ab, immer wieder neue, vielversprechende Ideen zu entwickeln
und zugänglich zu machen. Doch das reicht nicht aus, sagt Markou. „_Wie
wählen und priorisieren Sie F&E-Projekte, die einen Mehrwert liefern?
Wie verteilt man die knappen Ressourcen effektiv auf die verschiedenen
Projekte? Das sind drängende Fragen für die Pharmaindustrie_.“
Wie Markou erklärt, besteht der Prozess der pharmazeutischen
Medikamentenentwicklung aus mehreren Phasen. In der präklinischen Phase identifizieren die Wissenschaftler vielversprechende Verbindungen und bestimmen die erste sichere Dosis für klinische Versuche am Menschen.
Nach dem Nachweis der Sicherheit und Wirksamkeit steht das Unternehmen dann vor der wichtigen Entscheidung, ob der Wirkstoff in klinische Studien geschickt werden soll. Nach der Phase III der klinischen Studien beantragen die Pharmaunternehmen die Zulassung durch die Food and Drug Administration (FDA) oder die Europäische Arzneimittel-Agentur.
Bei allen Entscheidungen zur Projektauswahl müssen die Führungskräfte
mehrere Kriterien bei erheblicher Unsicherheit abwägen. Sie müssen
nicht nur die möglichen finanziellen Erträge, das Projektrisiko und
die Übereinstimmung mit der Strategie berücksichtigen, sondern auch
das Wettbewerbsumfeld, da konkurrierende Firmen ständig neue
Medikamente entwickeln.
Glücklicherweise können die Investitionen der Konkurrenten potenziell
nützliche Informationen offenbaren, die das Unternehmen dann nutzen
kann, um sein eigenes Wissen zu ergänzen und seine eigenen
Entscheidungen zu verbessern. Da alle Phase-II-Studien und darüber
hinaus bei der FDA registriert werden müssen, „_kann man ein gutes
Verständnis dafür bekommen, was all diese Unternehmen tun_“, sagt
Markou. Darüber hinaus gibt es Unternehmen, die Projekte von
Pharmaunternehmen in der Frühphase verfolgen und so eine Fülle von
Daten zur Entwicklung neuer Medikamente liefern.
„_Wenn ich Konkurrenten habe, deren Projekte auf dieselbe Krankheit
abzielen_“, so Markou, „_geben mir deren Entwicklungsbemühungen zwei
Informationen: ein Marktrivalitätssignal, das auf einen potenziell
verstärkten Marktwettbewerb hinweist, und ein technologisches Signal,
das die technologische Machbarkeit einer möglichen Lösung für ein
Problem in diesem Markt anzeigt_.“
WICHTIGSTE FORSCHUNGSERGEBNISSE
Markou und seine Mitarbeiter analysierten Daten aus einer
Branchendatenbank, die die Geschichte der pharmazeutischen
Medikamentenentwicklungen verfolgt, um zu untersuchen, wie die
Bemühungen des Konkurrenzprojekts die Entscheidung beeinflussen, ein
Medikament von präklinischen Laborversuchen bis zu klinischen Studien
der Phase I am Menschen weiterzuentwickeln. 2 [4]
Ihre Studie zeigt, dass die Projekte der Wettbewerber in der Frühphase
nur schwache technologische Signale liefern. „_In diesem Stadium_“, so
Markou, „_ist nur sehr wenig von der technologischen Ungewissheit
geklärt, und diese präklinischen und Phase-I- und -II-Signale sind
relativ wenig aussagekräftig über die technologische Machbarkeit eines
Projekts bei der Behandlung einer bestimmten Krankheit_.“
Konkurrierende Projekte in der Frühphase liefern jedoch ein stärkeres
Signal für die _Marktkonkurrenz_, das auf Markteintrittsabsichten in
einem bestimmten Therapiebereich hinweist. „_Wir haben festgestellt_
„, sagt Markou, „_dass Unternehmen als Reaktion auf diese
Konkurrenzprojekte im Frühstadium eher ihre eigenen Projekte
einstellen, anstatt sich einem harten Wettbewerb zu stellen. Das
Interessante daran ist, dass diese Entscheidungen nicht unbedingt_
_vernünftig sind. Diese frühen konkurrierenden Projekte sind
technologisch so wenig aussagekräftig, dass es sich nicht lohnt, das
eigene Projekt abzubrechen_.“
Stattdessen, so Markou, sollten Unternehmen auf Informationen von
Konkurrenzprojekten achten, die erfolgreich klinische Studien der Phase
II abgeschlossen haben. „_Die fortgeschrittenen, späten klinischen
Projekte Ihrer Konkurrenten liefern viel zuverlässigere Informationen
über die technologische Machbarkeit: Sie zeigen mögliche Ansätze und
Mechanismen zur Behandlung einer Erkrankung auf_.“
IMPLIKATIONEN FÜR DIE WELT DER PRAXIS
Projektauswahlentscheidungen stellen die erste große Verpflichtung des
Pharmaunternehmens dar, ein bestimmtes Medikament zu verfolgen. Da die Führungskräfte diese Entscheidungen in einem Umfeld hoher Unsicherheit treffen, versuchen sie, alle Informationen abzuwägen, die sie bekommen können, einschließlich der Schlagzeilen, dass ein Konkurrent gerade zig Millionen Dollar für eine klinische Phase-II-Studie eines
Medikaments bereitgestellt hat, das auf dieselbe Krankheit abzielt.
Angesichts der Menge an verfügbaren Daten, so Markou, ist es für
Führungskräfte in der Pharmaindustrie wichtig zu wissen, wann solche
Informationen ihre Erfolgschancen tatsächlich verbessern können. „_Es
gibt zwei Arten von Daten_“, sagt Markou. „_Daten, denen man Beachtung
schenken sollte, und Daten, die man komplett ignorieren sollte. In der
Pharmazie sollten Sie die Frühphasenprojekte Ihrer Konkurrenten
ignorieren, um von ihnen zu lernen. Erst wenn sie die Phase III erreicht
haben, sollten Sie wirklich anfangen, diese Informationen zu
berücksichtigen_.“
Wie geht es mit Markous Forschung weiter? Er und seine Mitarbeiter
planen zu untersuchen, wie Pharmaunternehmen ihre F&E-Portfolios
strukturieren. „_Alle Hightech-Unternehmen_“, sagt Markou, „_müssen
entscheiden, wie viele Ressourcen sie für die Erforschung von
Spitzentechnologien aufwenden und wie viele sie in die Weiterentwicklung
von Kernkompetenzen investieren. Uns interessiert, wie Manager das
richtige Gleichgewicht zwischen Risiko und Ertrag finden können_.“
_Panos Markou ist Co-Autor von „Rival Signals and Project Selection:
Insights From the Drug Discovery Process“, zusammen mit Stylianos
Kavadias und Nektarios Oraiopoulos, beide von der University of
Cambridge Judge Business School._
_Dieser Artikel wurde mit Unterstützung des Darden’s __Batten Institute
_ [5]_entwickelt, an dem Gosia Glinska als Associate Director of
Research Impact tätig ist._
· 1. [6]Panos Markou, Stylianos Kavadias und Nektarios
Oraiopoulos, „Rival Signals and Project Selection: Insights From the
Drug Discovery Process“, Arbeitspapier.
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3225056 (Zugriff am
10. November 2020).
· Die Studie stützt sich auf die Cortellis-Datenbank von
Clarivate Analytics, die eine nahezu erschöpfende Menge an
Informationen für die gesamte Pharmaindustrie enthält.
Links:
——
[1] https://ideas.darden.virginia.edu/panos-markou
[2] https://ideas.darden.virginia.edu/
[3]
https://ideas.darden.virginia.edu/drug-companies-increase-effectiveness#footnote1_i6o4ta4
[4]
https://ideas.darden.virginia.edu/drug-companies-increase-effectiveness#footnote2_gpf2ugm
[5] https://www.darden.virginia.edu/batten-institute/
[6]
https://ideas.darden.virginia.edu/drug-companies-increase-effectiveness#footnoteref1_i6o4ta4
—
Dr. Ida JUNKER
Senior international consultant
